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這是一次干貨滿滿的對話。
在跨國藥企、創(chuàng)新藥企、傳統(tǒng)藥企都有BD相關(guān)工作經(jīng)歷的韓濤，從宏觀、微觀各個層面深度剖析了BD工作之于公司的價值，怎樣找到好項目，怎么達成項目，怎樣成為一名優(yōu)秀的BD從業(yè)者。
她認為BD之于公司的價值就是：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標下的優(yōu)勢互補實現(xiàn)資源整合。但簡明扼要概括的實現(xiàn)則需要在充分認知產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢、深刻理解公司戰(zhàn)略訴求、并配備真實發(fā)展項目、達成項目的能力后的“化學反應”。
在韓濤有關(guān)BD工作的知識體系和解決方案中，沒有曖昧不明的經(jīng)驗傳輸，幾乎每一個環(huán)節(jié)都有可量化、結(jié)構(gòu)化的框架體系。
比如如何找到好項目？她說這是一個價值百萬美元的問題，衡量的這項工作的顯性指標是“早觸達”。如何實現(xiàn)，有兩條方法論：第一條，找到“圈子”，并密切、持續(xù)不斷地跟蹤；第二條，追蹤管線和文獻數(shù)據(jù)庫，跟進文獻上展現(xiàn)出來的疾病治療進展和技術(shù)突破，擁有第一手資料。
比如怎么讓老板為你BD的項目買單？這個似乎讓很多BD從業(yè)者頗為撓頭的問題，她的解決方案是，摸清項目或品種的“前世今生”，包括符合是否符合公司的管線策略，是否有廣闊商業(yè)前景，并一一介紹清楚該項目的依據(jù)，公司能獲得的回報及回報周期，項目風險點以及控制風險的方案等。這時候，擺在決策層的就是一道判斷題，而不是選擇題和填空題。
比如怎么成為一名優(yōu)秀的BD從業(yè)者？她的路徑是向優(yōu)秀的行業(yè)前輩學習。此外還包括“多參與BD的圈子與職業(yè)BD人對話學習。另外，BD、投資圈社交網(wǎng)絡的搭建和親自參與BD項目的盡職調(diào)查也很重要。BD需要站在公司的角度去思考問題，戰(zhàn)略性地思考如何短期結(jié)合長期搭建管線策略，以此去和多方進行合作的搭建。”
以下為E藥經(jīng)理人與韓濤對話精彩內(nèi)容摘錄：
Q：E藥經(jīng)理人
A：海普瑞首席商務官 韓濤
Q：你認為BD之于公司的價值是什么？
A：簡單地講，BD就是商務拓展，內(nèi)涵包括產(chǎn)品權(quán)益的買賣、技術(shù)授權(quán)、公司收購等。最核心一點，BD工作開展的核心目標是在公司戰(zhàn)略指引下明確公司短板，尋找優(yōu)勢資源，完成能力嫁接，實現(xiàn)優(yōu)勢互補資源整合。
Q：你的職業(yè)經(jīng)歷從MNC起步，之后又在創(chuàng)新藥企任職，目前在海普瑞擔任首席商務官。你認為這三類公司在BD訴求和風格上有哪些異同？
A：MNC的BD部門一般會很大，在全球范圍內(nèi)尋找種子項目，是填補研發(fā)能力的重要驅(qū)動。啟動一個項目后，公司很多相關(guān)部門都會把這個項目列為自己部門的第一優(yōu)先級去支持和配合，有技術(shù)團隊會去對這個種子項目做分析了解技術(shù)優(yōu)勢，有強大的律師團隊去做IP盡調(diào)，有商業(yè)化團隊去做模型和未來商業(yè)潛力的測算。
對于Biotech而言，BD除補充產(chǎn)品線外，部分承擔公司現(xiàn)金流入或IPO上市的重要戰(zhàn)略任務。這與政策和市場環(huán)境相關(guān)，政策方面港交所、科創(chuàng)板允許非盈利生物醫(yī)藥公司上市但需要管線中有晚期的臨床產(chǎn)品，這使得很多公司全力以赴引進一個處于II/III期的產(chǎn)品，好有機會填充管線上市融資。市場層面是涌入到生物制藥領(lǐng)域的“熱”錢增多，因此這幾年BD領(lǐng)域異?；钴S。
對于本土傳統(tǒng)大藥企而言，BD成為其創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、管線迭代的有效工具，還有把自己的優(yōu)勢充分利用起來，例如助力創(chuàng)新藥企的共線銷售。我們也觀察到國內(nèi)很多知名藥企開始在海外布局BD偵察團隊，去高校，醫(yī)學院科研機構(gòu)，各類論壇、創(chuàng)投會等尋找種子項目。
Q：遇到一個項目多家競爭時，有什么技術(shù)層面的操作可以取勝？
A： 合作的達成基于長遠共贏的基礎。除了價格之外，我感覺要雙方的價值觀需要相同，同時承接方是否有將品種利益最大化的能力，除了入資以外是否還可以增加其他價值。這體現(xiàn)在：首先，現(xiàn)有管線覆蓋科室是否與種子產(chǎn)品協(xié)同，助力實現(xiàn)商業(yè)化潛力；其次，是研發(fā)能力，比如同類產(chǎn)品的成功開發(fā)經(jīng)驗、速度是否有優(yōu)勢、團隊能力是否匹配等。
Q：那對于好的項目從哪兒來？你有可分享的方法論嗎？
A：我認為早觸達是成功的第一步。我觀察到本土的知名大藥企的BD人員會密切跟蹤那些有項目和技術(shù)的高?；蚩蒲袡C構(gòu)的教授，但凡有科學家扎堆的聚會，他們都會去聊，每天跟這些人打交道，保持非常好的溝通關(guān)系，打聽是不是缺錢，是不是有項目，是不是有合作機會。
第二個方式就是追蹤文獻和研發(fā)管線數(shù)據(jù)庫，密切跟進文獻上展現(xiàn)出來的疾病治療進展和技術(shù)突破，擁有第一手資料早接觸?，F(xiàn)在其實一些很好的項目，臨床前已經(jīng)有很多公司和投資人盯著爭搶，進入到臨床I、II期后的溢價就非常高了。所以公司建立一個跟蹤文獻的團隊非常必要，一旦有好種子出來，立馬觸達、買專利，找團隊或者自己開展后續(xù)的研究。當然，這需要契合公司的管線戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)按圖索驥，有目的性的溝通。
還有一個就是圈子。比如海普瑞，我們的投資人很多，他們被投企業(yè)中若是有契合我們管線的產(chǎn)品也會介紹給我們，然后由我們的BD團隊去對接跟進。
Q：這對BD人員的能力要求會非常高，既要有商業(yè)洞見，又得有科學素養(yǎng)，還需廣泛的人脈資源，且密切跟進市場動態(tài)。
A：對，具備以上綜合能力的人很難找到。目前從事BD工作的，PHD+MBA學位的多一些，有一些同時在大藥廠做過BD。BD是一項復雜的工作，任何一個BD項目的達成，肯定是跨部門密切協(xié)同合作的結(jié)果。先觸達，再評估IP，如果IP有問題，項目會直接PASS。隨后是技術(shù)評估，評價技術(shù)領(lǐng)先性和滿足臨床需求的價值。最后是商業(yè)化評估，然后商務談判。
Q：在與項目方溝通時，你覺得頗有挑戰(zhàn)的是什么？
A：可能中外項目要分開說。對于中國項目授權(quán)方，難度是判斷他的誠意，是不是正經(jīng)在跟你談；美國項目授權(quán)方是對雙方訴求的契合度，相對更直接一點。
Q：目前在談的品種授權(quán)的項目里，國內(nèi)多還是國外多？
A：相對來說，我們拿到的項目國外的比較多。
Q：你會如何說服管理層接受目標項目？
A：項目決策不是選擇題也不是填空題，而是一道判斷題。進入決策環(huán)節(jié)的項目，一定是這個品種或項目的“前世今生”都評估清楚了，包括符合我們的管線策略，有廣闊商業(yè)前景，并一一介紹清楚該項目的依據(jù)，公司能獲得的回報及回報周期，項目風險點，我們控制風險的方案等。當這些盡職調(diào)查工作都做完整了，在管理層決策會上我們需要做清晰的，重點分明的匯報，并給出BD團隊的意見。
Q：你觀察到現(xiàn)在BD交易里最火的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域是哪些？
A：產(chǎn)品層面，腫瘤和自身免疫近兩年一直排在最前面。此外新冠疫苗與藥物也是熱點，中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥物也比較受關(guān)注。
Q：在測算產(chǎn)品商業(yè)化潛力上，你比較注重哪個指標？
A：潛在的患者人數(shù)，因為跟價格、環(huán)境、政策相比，潛在的患者數(shù)量是相對穩(wěn)定的一個數(shù)據(jù)指標，它決定了藥物未來商業(yè)價值的大小。
Q：好項目肯定對手很多，除了硬性競爭力外，你認為還有哪些軟性競爭力？
A：高層之間的關(guān)系也蠻重要的。有時候即使承接能力不是最強，但CEO與CEO關(guān)系很好，下面可能就直接執(zhí)行了，這里面其實信任起到非常大的作用，對方知道這個產(chǎn)品給到你不會“垮”掉。找對項目方的訴求并滿足它很重要，高層的助力也很重要。另外就是兩個公司團隊的能力是否互補，這個也很重要。
Q：你會怎樣預判接下來的創(chuàng)新趨勢，方法論是什么？
A：我們做藥，不僅是今天的市場，要去看未來三五年后的市場。當這個藥上市時的格局，以及到了那時還能給患者帶來什么？如果從這個角度去想的話，就盡量規(guī)避掉去特別擁擠的賽道。比如說在中國，如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品在I期，我要考慮到引進它以后到上市時這個領(lǐng)域的格局會如何變化，做引進還有沒有意義？那時候它在第幾個？
第二個是政策趨勢，核心是準入環(huán)境未來會如何。坦白說，現(xiàn)在中國創(chuàng)新藥的支付上還是有很大挑戰(zhàn)的。
還有就是監(jiān)管規(guī)則，比如已經(jīng)有三個產(chǎn)品在一線的肝癌，你再進來，可能要做頭對頭試驗，不能跟化療比，那么這中間的投入和風險是不一樣的。
現(xiàn)在風口上的技術(shù)和賽道，未來仍然存在不確定性，因此BD需要理性決策。
Q：你對想要建設BD團隊的企業(yè)有什么建議？
A：主要是對企業(yè)老板的建議，需要明確BD是公司快速實現(xiàn)產(chǎn)品線拓展的有力方式，其實可以去觀察下那些通過BD改變了的公司，有很多這樣的案例。但同時也要認識到BD和風險是雙生子，任何項目都存在不確定性，關(guān)鍵是怎么控制和前期做好應對不確定性的預判，并制定相應方案。此外，如果BD團隊引自外部，需要企業(yè)老板給予充分的信任。當然，信任并不是立刻就能建立起來，這時候需要職業(yè)經(jīng)理人通過一言一行，通過承諾與正向的承諾驗證來逐步建立。
Q：你對新進入BD領(lǐng)域的新伙伴能力提升上有什么建議？
A：我的建議就是先理解公司的企業(yè)戰(zhàn)略和管線戰(zhàn)略。要明晰公司的優(yōu)勢和短板在哪里，有了這些基本的認知，制定清晰的BD目標，再去想怎么實現(xiàn)。缺哪兒補哪兒，如果圈子不夠就去構(gòu)筑圈子，建BD偵察，建文獻和管線追蹤，參加BD論壇， 推銷公司的優(yōu)勢，定向?qū)ふ夷繕耍瑓f(xié)同團隊推進每一個項目。在學習和親手實踐中成長。
本文轉(zhuǎn)載自：E藥經(jīng)理人
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